Het artikel "Managing Change, or Changing Managers? The Role of Middle Managers in UK Public Service Reform” focust op de rol die middle managers hebben bij organisatieveranderingen binnen lagere overheden. Voor het onderzoek werden 61 interviews afgenomen bij drie organisaties in het Verenigd Koninkrijk. Middenmanagers (het ‘middenkader’) vormen een vitale schakel tussen het hogere management en de werkvloer. Men zou dus kunnen verwachten dat zij ook tijdens veranderingen een belangrijke rol op zich kunnen nemen. Maar is dat wel zo?
Volgens de onderzoekers kan een middenmanager drie verschillende rollen aannemen tijdens veranderingen binnen de organisatie: de rol van (1) Entrepreneurial leader, waarbij hij/zij met behulp van inzichten uit de private sector (één van de pijlers onder het beleid van New Labour in de UK) probeert innovatie en verandering teweeg te brengen, van (2) Government agent, waarin hij/zij probeert om de wensen van de centrale overheid te vertalen naar de lokale situatie en als laatste de rol van (3) Diplomat administrator, waarbij een manager de rol van onderhandelaar tussen topmanagement en professionals op de werkvloer op zich neemt.
De resultaten laten zien dat er verschillende factoren zijn die het aannemen van een bepaalde rol tijdens organisatieveranderingen beïnvloeden. De onderzoekers kwamen weinig voorbeelden tegen van managers die de rol van entrepreneurial leader op zich namen. Als reden hiervoor verwezen de geïnterviewde topmanagers naar een gebrek aan strategisch inzicht van hun middenkader, in het bijzonder ook onvoldoende financieel inzicht. Daarbij speelt ook mee dat middenmanagers weinig controle hebben op de middelen en het budget van hun organisatie. Zoals de auteurs stellen in het artikel: “Middle managers appeared to be cast in the role of passive recipients of important budgetary decision taken elsewhere in the organization.” In mindere mate blijkt dit ook te gelden voor beleid dat door de centrale overheid wordt gemaakt en bij lokale overheden over de schutting wordt geworpen. Ook hier zijn middenmanagers ontvangers van de beslissingen van anderen en moeten zij hier het beste van zien te maken.
Een andere reden waarom middenmanagers zich niet als actieve ‘agents of change’ opstellen is dat de dagelijkse werkdruk hen vaak parten speelt: zorgen dat tijdens de verbouwing de winkel blijft draaien is voor velen al een hele opgave. Eén van de geïnterviewden geeft dan ook treffend weer: “It’s very challenging to try and fit it all in, particularly with all of my areas at the moment expanding. I’m not fitting everything into a day, I’m working longer hours just basically to get things done.” Aan het mede vormgeven van die verbouwing komen ze dus domweg niet toe. Bovendien wordt verandering nog regelmatig sterk top-down geïnitieerd vanuit de bestuurskamer. Dat zorgt ervoor dat de middenmanager vaak meer een uitvoerder van andermans plannen lijkt dan een (mede-)eigenaar van de verandering. In sommige gevallen probeerden managers wel om als onderhandelaar tussen het topmanagement en de medewerkers op de werkvloer te fungeren, maar er waren er ook voorbeelden van middenmanagers die in een machteloze rol zaten tussen topmanagement en professionals op de werkvloer in.
Samengevat lijkt er dus sprake van conflicterende rollen die middenmanagers op zich moeten nemen. De combinatie van onvoldoende vaardigheden en een positie ingeklemd tussen topmanagement en werkvloer in maakt het lastig om echt als verandermanager te opereren. Als topmanagers willen dat hun middenmanagement een leidende rol speelt in het implementeren van veranderingen, zullen zij die verwachting niet alleen beter moeten articuleren, zij moeten hen daar ook beter voor equiperen. Dat geldt zowel voor hun strategische kennis en vaardigheden als voor het bieden van ruimte om niet alleen uitvoerder te zijn, maar mede-architect van veranderbewegingen te worden. Nederlandse middenmanagers in de publieke sector, herkent u deze melodie?
Gatenby, M., Rees, C. Truss, C., Alfes, K. & Soane, E. (2015). Managing change, or Changing Managers? The role of middle managers in UK public service reform. Public Management Review, 17(8), 1124-1145.