Demografische en sociaal-economische ontwikkelingen als globalisering en migratie hebben geleid tot meer diversiteit op de arbeidsmarkt. Dit heeft als resultaat dat ook de personeelssamenstelling van publieke organisaties verandert. Diversiteit kan gaan om zichtbare verschillen als geslacht, leeftijd en etnische herkomst, maar ook over minder zichtbare verschillen als functionele/opleidingsachtergrond, normen en waarden. Veel organisaties baseren hun diversiteitsmanagement op de gedachte dat diversiteit kan bijdragen aan organisatiesucces, mits effectief gemanaged. Diversiteit kan echter zowel tot positieve resultaten (zoals meer creativiteit en innovatiecapaciteit) als tot negatieve resultaten (teamconflicten), leiden. Daardoor rijst de vraag hoe management optimaal kan inspelen op diversiteit.

Diversiteitsmanagement
Er is niet veel onderzoek gedaan naar het effect van diversiteitsmanagement op organisatie- uitkomsten, zeker niet in de publieke sector. Diversiteitsmanagement is een managementbenadering gericht op het benutten van verschillen en het realiseren van een inclusieve organisatiecultuur. Het richt zich op het verminderen van negatieve diversiteitsprocessen, zoals ‘wij-zij’ denken (sociale- categorisatie), waardoor subgroepen in de organisatie kunnen ontstaan en er kans is op uitsluiting. Tegelijkertijd richt het zich op de ondersteuning van positieve diversiteitsprocessen, zoals het delen van (taakrelevante) informatie, om te komen tot meer verschillende perspectieven ten behoeve van probleemoplossing. Diversiteitsmanagement gaat dus om het benutten van verschillen en het voorkomen van negatieve effecten van diversiteit. Recent onderzoek geeft aanknopingspunten voor publieke organisaties over onder andere het bevorderen van de betrokkenheid van medewerkers via een inclusieve cultuur en leiderschap. Het onderzoek toont aan dat vooral de rol van de leidinggevende van belang is voor het managen van diversiteit.

Een inclusieve leider

De leidinggevende wordt vaak gezien als vertolker van het organisatiebeleid en staat in direct contact met de medewerker. Interessant in dit licht is de leiderschapsstijl en houding van de leidinggevende bij het managen van een divers team. Australisch onderzoek van Rebecca Mitchell en haar collega’s onder 346 teamleden en 75 leidinggevenden werkzaam in de gezondheidszorg toont aan dat ‘inclusief leiderschap’ van belang is bij het managen van een divers team. Een inclusieve leider vertoont gedrag dat diverse input van teamleden aanmoedigt en waardeert, juist in situaties waarbij deze diverse input anders niet zou worden meegenomen. De leider handelt vanuit een strategie van openheid en toegankelijkheid om een dynamiek te creëren die diverse perspectieven en ideeën promoot in de context van gezamenlijke teamdoelen.

Negatieve stereotypering en statusverschillen kunnen binnen een team leiden tot een negatieve houding ten aanzien van diversiteit, en daarmee prestatie verlagend werken. Een inclusieve leider weet dit te verminderen, door de meerwaarde van (professionele) diversiteit te benadrukken. Hierdoor wordt een gemeenschappelijke teamidentiteit gecreëerd die bijdraagt aan de positieve effecten van diversiteit, zoals het delen van verschillende soorten kennis, vaardigheden en perspectieven, en zo teamprestaties bevordert. Het onderzoek van Mitchell e.a. geeft daarmee handvatten voor diversiteitsmanagement in publieke organisaties.

Besproken onderzoek:

Mitchell, R., Boyle, B., Parker, V., Giles, M., Chiang, V., & Joyce, P. (2015). Managing Inclusiveness and Diversity in Teams: How Leader Inclusiveness Affects Performance through Status and Team Identity. Human Resource Management, 54(2), 217-239. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrm.21658/epdf

Voor verder lezen:

Ashikali, T., & Groeneveld, S. (2015). Diversity Management in Public Organizations and Its Effect on Employees’ Affective Commitment The Role of Transformational Leadership and the Inclusiveness of the Organizational Culture. Review of Public Personnel Administration, 35(2), 146-168. https://rop.sagepub.com/content/35/2/146.full.pdf

Over de auteur

Tanachia Ashikali, MSc (t.s.ashikali@cdh.leidenuniv.nl) Universiteit Leiden, Instituut Bestuurskunde

s2Member®