Lange tijd was veel onderzoek naar verandermanagement gericht op de private sector. De laatste jaren is er echter een opmars van onderzoek dat de nadruk legt op de specifieke context waar publieke organisaties mee te maken hebben. Dat is belangrijk, want veelvuldig is door zowel onderzoekers als mensen uit de praktijk twijfel geuit over de toepasbaarheid van generieke inzichten over verandermanagement voor de publieke sector. Een recente publicatie over organisatieverandering in de publieke sector laat zien hoe belangrijk en ingewikkeld de rol van managers is in veranderprocessen.

Het artikel "Held back and pushed forward: leading change in a complex public sector environment" van Joris van der Voet, Ben Kuipers en Sandra Groeneveld bekijkt hoe managers leiding geven aan organisatieverandering in een complexe, publieke omgeving. De complexiteit van deze omgeving blijkt uit zaken als de verschillende stakeholders die de overheid moet bedienen, de rol die de politiek speelt en de meervoudige, soms conflicterende doelen van publieke organisaties. Dat publieke organisaties verantwoording moeten afleggen over wat zij doen aan de politiek, de media en burgers, maakt de taak nog complexer. Wat betreft organisatieverandering, is er enerzijds de geplande verandering, dat zich kenmerkt door een door managers geïnitieerd proces met duidelijke veranderdoelen en anderzijds een emergente benadering waarbij niet vooraf aan de implementatie al gedetailleerd vastgelegd is welke doelen er zijn maar komen deze gedurende het proces tot stand. Het artikel heeft als doel om te onderzoeken hoe de complexe omgeving van publieke organisaties zich verhoudt tot beide typen veranderproces, en het leiderschap van managers daarbij.

Als casus wordt gekeken naar een fusie van verschillende organisatieonderdelen bij de gemeente Rotterdam. Het veranderingsproces begon als een initiatief van topmanagers om processen tussen de onderdelen te verbeteren in 2004. Hoewel dit van bovenaf geïnitieerd werd (een karakteristiek van geplande verandering), zijn het informele karakter en de afwezigheid van vooraf bepaalde doelen weer tekenen dat een meer emergente benadering gebruikt werd. De samenwerking tussen de verschillende onderdelen kwam echter onder een vergrootglas te liggen, toen de bouw van een ondergrondse parkeergarage bij het Museumpark niet 46, maar 103 miljoen euro kostte. Doordat in de media en door de politiek werd gewezen op de slechte communicatie en samenwerking tussen de afdelingen, kwam er nog meer druk op de organisatieonderdelen om dit te verbeteren. Hierdoor ging het proces meer kenmerken van geplande verandering vertonen. Enerzijds kan dat de keuze zijn van de manager, anderzijds werd deze keuze ook afgedwongen door de complexe omgeving, bijvoorbeeld doordat de slechte samenwerking tot een politiek probleem is verworden. De economische crisis die vervolgens in 2008 losbarstte, zorgde ervoor dat de organisatieonderdelen een fusie nodig achtten. Aan het initiële doel om de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren werd daardoor ook een besparingscomponent toegevoegd. Om politieke weerstand rond een fusie te overwinnen werd de fusie tot in detail uitgewerkt, wederom een kenmerk van een geplande verandering. De effectiviteit van deze geplande verandering is echter twijfelachtig; compromissen met externe stakeholders zorgden voor verandering van de plannen wat ertoe leidde dat de organisatieverandering een langdurig proces werd, en dat communicatie richting medewerkers meermaals teruggedraaid moest worden.

Het artikel laat zien dat de complexe omgeving publieke managers ertoe aanzet om een geplande verandering te initiëren. Tegelijkertijd vermindert diezelfde complexe omgeving de effectiviteit van een geplande verandering. Publieke managers hebben dus geen gemakkelijke opgave wanneer zij organisatieveranderingen proberen te realiseren. Dat we de rol van de publieke context dus niet mogen vergeten als we bekijken hoe managers organisatieverandering proberen te realiseren, is daardoor een belangrijke les voor zowel onderzoek als de praktijk.

Van der Voet, J., Kuipers, B.S. & Groeneveld, S.M. (2015). Held back and pushed forward: leading change in a complex public sector environment. Journal of Organizational Change Management, 28(2), 290 – 300.

Over de auteur

Eduard Schmidt, Promovendus bij het Instituut Bestuurskunde, Campus Den Haag, Universiteit Leiden

s2Member®