VB IN CRISISTIJD

Special State of Science (S-SoS) reeks. Elke week 3 video’s van hoogleraren bestuurskunde. Wat zijn de bestuurskundige lessen in Covid-19-crisistijd?

VB IN CRISISTIJD – special state of science (s-sos) reeks

Als Vereniging voor Bestuurskunde (VB) hebben we vorig jaar de zogenoemde State of Science (SoS) reeks geïnitieerd: we gaan langs de Nederlandse universiteiten om te ontdekken wat de bestuurswetenschap daar ter plekke te vertellen heeft. In deel 1 spraken we over de Gedragsbestuurskunde (Utrecht), in deel 2 over ‘Governing transitions’ (Rotterdam). Voorlopig liggen deze en andere VB-activiteiten stil. Het Covid-19-virus, of beter, de wereldwijde Corona-crisis, maakt ontmoetingen, interacties en sessies onmogelijk. Dat betekent dat de VB op dat vlak heel stil zal zijn. Maar omdat de bestuurswetenschap ten tijde van de Corona-crisis juist meer dan ooit te vertellen heeft, gaan we een speciale State of Science reeks starten: S-SoS online.

In korte minicolleges van ongeveer 8 minuten bespreken dragende hoogleraren bestuurskunde uit Nederland en Vlaanderen (en later ook het buitenland) wat de Corona-crisis betekent voor de bestuurswetenschap, en omgekeerd, wat de bestuurswetenschap betekent voor het begrip van de crisis, en voor handelingsgevolgen. Natuurlijk spreken bestuurskundige vakgenoten zich in de media en via social media uit, maar nu krijgt u een gerichte reeks aan reflecties, met de vakgenoten – letterlijk – aan het woord, inclusief vakgenoten die we nu wat minder horen, maar wiens kennis wel van groot belang is in relatie tot de crisis.

De komende weken zetten wij om de dag nieuwe digitale minicolleges online, in het schema maandag-woensdag-vrijdag. Zodat u meerdere keren per week een nieuwe blik op de crisis krijgt en kennis kunt nemen van nieuwe c.q. actuele bestuurskundige inzichten. Later zullen we in een aparte reeks – “Lessons learned” – ook toonzettende practitioners aan het woord laten: wat zijn de lessen van het besturen en managen in crisistijd? Veel kijkplezier in deze uitzonderlijke tijden.

Paul 't Hart: “De eersten zullen de laatsten zijn”. Slotreflecties op Covid-19: Waar staan we, waar gaat het heen?

In het begin van de Coronacrisis begonnen we deze VB Special State of Science reeks met een reflectie van Paul ’t Hart, hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht. Na 50 (!) video’s en net voor de zomervakantie, is het tijd om deze serie te beëindigen. We hebben Paul gevraagd om de serie met zijn actuele reflecties af te sluiten, en dat doet hij op indringende wijze. Hij verkent hoe de crisis zich ontwikkeld heeft, waar we nu staan, hoe het verder gaat, en wat dat betekent voor openbaar bestuur, bestuurders en leiderschap. Hij laat zien dat we in een lastige fase terecht gekomen zijn. De druk op veerkracht van mensen, organisaties en instituties is toegenomen, er kunnen nieuwe golven ontstaan en ‘lockdowns’ optreden, veel mensen zijn overbelast. We moeten omgaan met voortdurende onzekerheid, maar wel handelen, en bijvoorbeeld begrotingen voor 2021 maken. De stemming verandert, met meer protesten, kritiek, minder discipline en andere verwachtingen van politiek en organisaties, zoals de politie. Het zicht op de crisis is lastig te organiseren, omdat we naast het medische dashboard ook met andere curves moeten omgaan, economisch, sociaal, maatschappelijk. De crisis, is anders gezegd, meer sluimerend en opflakkerend geworden, meer ‘wicked’, met gevolgen voor alle facetten van het sociale leven. Het is minder een probleem ‘van buiten’ en meer van binnen, endogeen. Het ‘uitdelen’ houdt op, het herverdelen begint. De zorgzame overheid verandert meer in een teleurstellende overheid. Het wordt meer ‘politics as usual’, zeker met een verkiezingsjaar voor de boeg, en de ‘strijd om beleid’ laait op. Voor leiderschap betekent dat meer nadruk op het bieden van hoop en het organiseren van redundantie of ‘georganiseerd inefficiency’, meer nadruk op politieke verantwoording – hopelijk lerend in plaats van beschuldigend – en meer nadruk op kansen pakken en mogelijkheden zien. De Coronacrisis blijkt een ongekende bestuurlijke en democratische stresstest, waar we voorlopig niet van af zijn. ’t Hart benadrukt dat we realistisch moeten blijven…

Desondanks wensen wij u als VB een goede en gezonde zomer toe. Na de zomer keren we als VB terug met nieuwe digitale reeksen en andere (deels fysieke) activiteiten. Daarover later meer.

Hartelijke groet,

Mirko Noordegraaf, voorzitter VB.

Pieter Tops: Ondermijnt Corona de ondermijnende criminaliteit? Geringe effecten van Corona op de georganiseerde drugscriminaliteit

Pieter Tops, bijzonder hoogleraar Ondermijningsstudies aan de Universiteit Leiden (en daarvoor lange tijd hoogleraar Bestuurskunde aan de Tilburg University), tevens Lector Politie & openbaar bestuur bij de Politieacademie en directeur van de Stichting Maatschappij & Veiligheid, gaat in op de effecten van de Corona-crisis op de georganiseerde misdaad, met nadruk op georganiseerde drugscriminaliteit. Het antwoord op de vraag wat die effecten zijn blijkt simpel: de drugscriminaliteit, met zowel export (bijv. cannabis, XTC, amfetamine, meth-amfetamine) als import (bijv. cocaïne) heeft niet tot nauwelijks geleden onder de crisis. Op grote schaal bleef Nederland deze drugs produceren en distribueren, en bleven de daarmee gemoeide geldstromen op peil. (In 2017 betrof de productie van drugs ongeveer 18, miljard euro, en de import rond de 4 miljard euro.) Met alle gevolgen van dien voor het maatschappelijk systeem, wat bekend staat onder de noemer van ‘ondermijning’. Ofschoon er geen publieke boekhouding is, en ofschoon er wel wat lichte effecten waren, bijvoorbeeld in relatie tot de sluiting van Schiphol of het inbreken op het communicatiesysteem (met name via de cryptotelefoons), kunnen we vaststellen dat de drugswereld niet onder de crisis heeft geleden, en dat ze er soepel op ingespeeld heeft. Deze wereld blijkt een ‘complex adaptief systeem met grote veerkracht’, zoals dat tegenwoordig heet. De productie kon dankzij goede voorraden aan grondstoffen doorgaan; de bestaande distributielijnen (via water, het dark web, postpakketten) konden gewoon gebruikt worden; nieuwe distributielijnen werden geopend, zoals drugstransport via het transport van mondkapjes, als deklading. Het blijkt een flexibele wereld te zijn, met weinig hiërarchie, en veel netwerken, een soepel en veerkrachtig systeem, met organiserend vermogen.

Bram Klievink: ‘Making progress rather than solutions’: De Corona-app als grootschalige innovatie

Special State of Science (S-SoS) reeks. Elke week 3 video’s van hoogleraren bestuurskunde. Wat zijn de lessen van het besturen en managen in crisistijd? ‘Making progress rather than solutions’: De Corona-app als grootschalige innovatie Bram Klievink, hoogleraar Bestuurskunde, digitalisering & beleid aan de Universiteit Leiden, gaat in op de relatie tussen openbaar bestuur en ICT, met nadruk op ICT-vernieuwingen, zoals de welbekende Corona-app. Op dit moment is de app nagenoeg gereed en is het de vraag of deze daadwerkelijk wordt ingezet. Bestuurskundig is het de vraag hoe deze is ontwikkeld, en hoe overheden zulke technologische innovaties kunnen realiseren. In geval van de app ‘CoronaMelder’ draagt de overheid zelf zorg voor de innovatie. Dat is gegeven de vele vraagstukken die leven – privacy, vertrouwen, volksgezondheid – best logisch, maar er zijn andere opties om tot innovatie te komen. De overheid kan innovaties ook aanjagen (of beperken) via beleid en/of subsidies. De overheid kan bovendien meeliften op innovaties die anderen aan het realiseren zijn. In geval van de Corona-aanpak zijn Google en Apple bijvoorbeeld bezig met ‘tracing apps’ en met het verzamelen van data ten behoeve van besluitvorming. Voor dergelijk ‘meeliften’ valt veel te zeggen. De innovaties zijn technisch zeer complex, en ze vragen om schaal – om ontwikkeling, implementatie en toepassing op grote schaal. Als ze dan ‘privacy-prima’ zijn en door gebruikers te beïnvloeden, dan kan het publieke belang gediend worden. Bovendien past het bij de netwerksamenleving, waarin samenwerking normaal is. Toch ontstaan grote risico’s. Overzien overheden het speelveld, wat zijn de ethische haken en ogen, kunnen we door mooie woorden van bedrijven heen prikken? Wat doen samenwerkingspartners, zoals grote (tech)bedrijven echt, wat schuilt er achter hun bedrijfsgeheimen, kloppen hun data, wat meten ze? Wat gebeurt er als de overheid niet ‘aan de knoppen’ zit, geen controle heeft, en de innovaties hun eigen gang gaan? Wat dat laatste betreft: wat is de rol van ‘generativity’, van het ontstaan van nieuwe en onverwachte toepassingen? Dat zijn meer vragen dan antwoorden – maar juist die zijn van belang als innovaties gaande zijn. Die kunne niet opgeknipt worden in technische, ethische, bestuurskundige ‘setjes’; die vragen om multidisciplinaire, normatieve en ontwerpgerichte aanpakken. Dan ontstaat vooruitgang in plaats van ‘de oplossing’.

Thomas Schillemans: Sta even stil: Denkend bestuur in tijden van Corona

Thomas Schillemans, hoogleraar Bestuur & Beleid aan de Universiteit Utrecht, tevens wetenschappelijk directeur van de onderzoeksschool NIG (Netherlands Institute of Governance), en verbonden aan de NSOB (Den Haag), onderstreept wat hij eerder betoogde: ten tijde van Corona is ‘denkend bestuur’ belangrijker dan ooit, maar tevens moeilijker dan ooit te realiseren. Denkend bestuur gaat over het mobiliseren van deskundigheid, over oordeelsvermogen, en over reflectiviteit, zodat lastige issues niet alleen politiek of rechtstatelijk juist worden aangepakt, maar tevens inhoudelijk. Dat is extra belangrijk als issues onzekerheid met zich meebrengen, zowel in feitelijke zin (wat is er aan de hand?) als in normatieve zin (hoe wegen we effecten en maatregelen?). Dergelijk denkend bestuur is in algemene zin lastig, bijvoorbeeld doordat mensen graag vasthouden aan wat ze vinden of geloven. Dat heet – in psychologische termen – bevestigingsbias. Daarachter gaat cognitieve luiheid schuil, alsmede het verlangen om sociale posities te behouden. Maar het is helemaal lastig als het onder druk moet plaatsvinden, zoals ten tijde van Corona, en dan vooral in de huidige fase waarin de druk op allerlei manieren toeneemt, inclusief verantwoordingsdruk. Er komen betogingen, mensen stellen de ‘Coronagekte’ aan de kaak, zaken blijken anders uit te pakken of niet te kloppen, maatregelen blijken verkeerd uit te werken. Op dat moment is stil staan bij, reflecteren, en maatregelen herzien verre van gegarandeerd. Tot slot geeft Schilemans enkele tips om desondanks momenten van reflectie in te bouwen, en om minder druk te voelen. Zet bijvoorbeeld je Twitter eens uit.

Mark Bovens: De crisis na de crisis: Politieke verantwoording tijdens en na crises

Mark Bovens, hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit van Utrecht, tevens lid van de WRR, de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, bespreekt de rol en betekenis van politieke verantwoording tijdens en na crises, en plaatst daarmee de Covid-19-crisis in politiek perspectief. Allereerst laat hij zien dat politieke verantwoording geen acute rol speelt als de crisis uitbreekt. Sterker, over het algemeen stijgt het politieke vertrouwen dan. Dat is het ‘rally around the flag’ effect: burgers komen samen rond bestuurders, die bescherming bieden. Dat zagen we na 9-11, de bankencrisis, de MH17 ramp, en dat zie we nu ook. Sterker, het vertrouwen in het kabinet was de afgelopen maanden (mei-juni) spectaculair hoog, het hoogst in 12 jaar. Dat houdt niet aan; na verloop van tijd zien we dalend vertrouwen, vooral ook omdat politiek vertrouwen gelinkt is aan consumentenvertrouwen, en dat zal – als de economische crisis zich ten volle uit – gaan dalen. Ten tweede betoogt Bovens dat er vaak een crisis na een crisis ontstaat, en wel een politieke crisis. Dat zagen we eerder na de Bijlmerramp, Srebrenica, de Schipholbrand, met aftredende bewindspersonen en zelfs een aftreden kabinet, en dat zullen we na deze Covid-19-crisis ook zien. Er zal een heftige politieke verantwoording gaan plaatsvinden, over het al dan niet voorbereid zijn op deze crisis, op keuzes die gemaakt zijn, op de situatie in verpleeghuizen, op het tekort aan beschermingsmiddelen, op fraude rond overheidsregelingen. Ten derde maakt Bovens duidelijk dat de aankomende politieke verantwoording op twee manieren kan plaatsvinden. De meest gebruikelijke manier is politieke verantwoording via afrekenen: de verantwoording draait om schuld en boete, om ‘blame’. Een alternatieve manier is verantwoording via leren, met nadruk op lessen, leren van fouten, en een ‘just culture’. Ofschoon Bovens de eerste aanpak verwacht, zijn er mogelijkheden voor de tweede aanpak. Bovens geeft tevens tips voor politieke bestuurders die onderdeel worden van verantwoording: houd logboeken bij, registreer de tijdslijnen, documenteer wie wanneer welke beslissing neemt, en wat de overwegingen zijn, en bewaar de ‘bonnetjes’. Tot slot geeft hij een specifieke tip voor aankomende bewindspersonen in het eerstvolgende kabinet: pas op voor de posten VWS en SZW!

Martijn Groenleer: De wereld is niet ‘plaatsloos’: Hoe lokalisering en globalisering samen (bestuurlijk) optrekken

Martijn Groenleer, hoogleraar bestuurskunde aan Tilburg University en directeur van het Tilburg Center for Regional Law and Governance (TiREG), betoogt dat de COVID19-crisis tot een versnelling van het proces van lokalisering leidt. De COVID-19 crisis confronteert ons wederom met de kwetsbaarheid van de geglobaliseerde economie en samenleving, van complexe productieketens en de internationale verknoping van markten. Volgens velen zal de crisis tot een proces van de-globalisering leiden. Maar net als bij eerdere wereldwijde crises ligt dat niet voor de hand. De wereld is en blijft, in de woorden van de socioloog Castells, een ‘space of flows’, met een hoge mate van connectiviteit, maar ze is niet ‘plaatsloos’, ze is tevens een ‘space of places’. Het toenemend belang van het lokale en van plaats treedt gelijktijdig op met globalisering, en is er onlosmakelijk mee verbonden. Big Tech wint aan invloed, maar dat geldt tevens voor lokale producten. Zoom en MS Teams verbindt mensen wereldwijd, maar dat geldt tevens voor lokale solidariteit. Wereldleiders zijn prominent aanwezig, maar datzelfde geldt tevens voor de 25 regioburgemeesters in Nederland. Gelijktijdig met groei van globale afhankelijkheden, stellen plaatsen – zoals steden – zich onafhankelijk en soms eigenzinnig op. Sommige steden nemen eigen maatregelen, zoals het aanleggen van extra fietspaden of het inperken van massatoerisme. Maar het is wel opvallend dat de eigen, lokale aanpak van deze steden over vergelijkbare problemen gaat, en tot vergelijkbare antwoorden leidt. Het zijn processen van ‘glokalisering’, waarin de bestuurlijke respons verschil maakt. Bestuurders en bestuurskundigen zijn en blijven daarvoor belangrijk.

 

Evelien Tonkens: Corona als grote gelijkmaker? Ongelijkheid als groeiend maatschappelijk probleem

Evelien Tonkens, hoogleraar Burgerschap en humanisering van de publieke sector aan de Universiteit voor Humanistiek, betoogt dat Corona – en tevens Black Lives Matter – het groeiende maatschappelijke probleem van ongelijkheid zichtbaar maakt en op de (politieke) agenda plaatst. Aanvankelijk dachten we dat Corona de ‘grote gelijkmaker’ zou zijn: iedereen kon getroffen worden, het virus bedreigde ons allen, over de hele wereld, we voelden lotsverbondenheid. Maar al snel werd duidelijk dat Corona de ongelijkheid versterkte, zowel tussen als binnen landen. Het werd steeds duidelijker dat Corona anders uitpakt in arme of rijke landen, in slecht of goed bestuurde landen, in landen met goede of minder goede gezondheidszorg. Tevens werd binnen landen duidelijk dat groepen burgers ongelijk getroffen werden: oudere versus jongere mensen, rijkere versus armere mensen, mensen met vaste banen versus dagloners. Dat betekent dat we het vraagstuk van ongelijkheid niet kunnen negeren, zowel politiek en maatschappelijk, alsook academisch, in aansluiting op onder meer het werk van Piketty. Het betekent dat we precies moeten zijn over wat (on)gelijkheid is en hoe we dat bereiken. Tonkens laat zien dat gelijkheid twee betekenissen heeft: 1. gelijke kansen en 2. gelijke uitkomsten. In veel landen staat de eerste betekenis centraal, en wordt getracht een ‘eerlijke wedstrijd’ te creëren. Dat blijkt moeilijk. Hoe je een eerlijke wedstrijd creëert is onduidelijk, en bovendien hebben mensen die aan de ‘wedstrijd’ deelnemen ongelijke talenten. Dat betekent dat een eerlijke wedstrijd structureel tot ongelijke uitkomsten kan leiden. Ongelijke uitkomsten, de tweede betekenis, kunnen daarbij in veel landen niet op breed gedeelde politieke aandacht rekenen. De komende decennia vragen om nieuwe antwoorden op de vraag hoe we met maatschappelijke ongelijkheid omgaan.

Heinrich Winter: Crisis goed gemanaged, maar de rechtstaat kind van de rekening?

Heinrich Winter, hoogleraar Bestuurskunde aan de juridische faculteit van de RUG, tevens directeur van Pro Facto, onderzoeks- en adviesbureau te Groningen (en bestuurslid van de Kring Noord van de VB), gaat in dit college in op enkele cruciale juridische aspecten van de aanpak van de Corona-crisis. Hij laat zien dat de crisis goed gemanaged is, maar dat de rechtstaat het kind van de rekening dreigt te worden. Dat heeft ten eerste te maken met de noodverordeningen die sinds het uitbreken van Corona van kracht zijn, en nog even van kracht blijven, en de gevolgen daarvan. Een van de gevolgen is de gebrekkige democratische controle op de noodwetgeving. De volksvertegenwoordiging is op meerdere manieren buiten spel geplaatst. Verder zijn er grote regionale verschillen, onder meer in termen van hoe en hoe strikt gehandhaafd wordt, en zijn er moeilijk uit te leggen verschillen tussen sectoren. Wel volle vliegtuigen, maar lege restaurants, wel volle terrassen, maar leeg hoger onderwijs… Daarnaast zijn ontstaan er conflicten met grondwettelijke beginselen, zoals bewegingsvrijheid, en zijn vooral de stringente maatregelen in de verpleeg- en verzorgingssector kwestieus. Ten tweede zijn er de onduidelijkheden rond digitale beraadslagingen en besluitvorming, bijvoorbeeld in gemeenteraden. Ten derde is er het ‘techno-solutionisme’ van ‘tracing-apps’, waarmee te hoge verwachtingen zijn gecreëerd, waardoor opnieuw enkele beginselen, zoals privacy, onder druk staan, en waardoor surveillance en controle aangejaagd worden. Al met al reden genoeg om Corona-gevolgen voor de rechtstaat de komende tijd goed in de gaten te houden – ook in de bestuurskunde.

Remco Nehmelman: Hoe werkt de Eerste Kamer – en dan vooral in Coronatijd?

Remco Nehmelman, griffier van de Eerste Kamer der Staten-Generaal en tevens hoogleraar Publieke Organisatierecht aan de Universiteit Utrecht, gaat in op de werking van de Eerste Kamer tijdens de Coronaperiode. Voordat hij dat doet legt hij eerst uit wat de rol van de griffier is, en wat belangrijke kenmerken van de Eerste Kamer zijn. De griffier is de hoogste ambtenaar van de Eerste Kamer, die leidinggeeft aan de griffie, de ambtelijke ondersteuning van de Kamer, die eerste adviseur van de politieke leiding is, die het college van senioren ondersteunt (de fractievoorzitters), en die protocollaire taken heeft (Verenigde Vergadering, Prinsjesdag, ambassadeurs, buitenlandse Parlementen, ontvangst staatshoofden). De Eerste Kamer heeft vetorecht (waar gemiddeld een keer per jaar gebruik van wordt gemaakt), maar werkt in geval van kritiek vooral via toezeggingen en novelles. De Kamerleden toetsen aan de hand van criteria als handhaafbaarheid, rechtmatigheid, rechtsstatelijkheid. Vervolgens gaat Nehmelman in op de werking van de Eerste Kamer tijdens Corona. De commissievergaderingen gingen digitaal door, via de iPad die sinds 2011 wordt gebruikt; de plenaire vergaderingen werden na 3 weken weer fysiek opgestart, met maximaal 14 leden in de zaal (een per fractie). De Raad van State heeft geadviseerd inzake digitaal vergaderen, inclusief het quorum, de vergadering zelf en het stemmen: in uitzonderlijke situaties, in het bijzonder een totale lockdown, dan kan dat. Uiteindelijk is de interpretatie van de Grondwet aan de Kamers zelf. De eerste Kamer heeft geopteerd voor zoveel mogelijk fysieke vergaderingen, en daarvoor is meer ruimte gerealiseerd, namelijk in de Ridderzaal, voor de plenaire en commissievergaderingen. De eerste hoofdelijke stemming heeft inmiddels plaatsgevonden (eind juni), de Spoedwet digitaal vergaderen bij de decentrale overheden is behandeld, de volgende grote uitdaging is Prinsjesdag.

Beatrice de Graaf: Minder Napoleon, meer Merkel: Over het (historische) belang van transnationale samenwerking in ‘transboundary crises’

Beatrice de Graaf, hoogleraar geschiedenis van internationale betrekkingen aan de Universiteit Utrecht, plaats de notie van ‘transboundary crisis’ (vergelijk het eerdere S-SoS-college van Arjen Boin, UL) in historisch perspectief – vooral ook om eigentijds handelingsperspectief te bieden. Als een pandemie zoals Covid-19 een ‘transboundary crisis’ is, hoe kun je dan ‘transboundary collaboration’ en vooral transnationale samenwerking mobiliseren om de crisis te managen? De Graaf laat zien dat er in het verleden vergelijkbare pandemieën heersten en dat toenmalige leiders daar anders mee omgingen. Napoleon, bijvoorbeeld, gold in militair opzicht lang als succesvol, maar hij leed grote verliezen als gevolg van ziektes. Bijvoorbeeld in 1799, toen zijn manschappen bij Jaffa getroffen werden door de builenpest en hij de pest mee terugnam naar Frankrijk. Napoleon probeerde die crisis in zijn eentje te managen, zonder veel resultaat. In 1815 veranderde dat, toen na het Congres van Wenen vier grote landen (Pruisen, Oostenrijk, Rusland, VK) samen optrokken om ziektes als cholera te beheersen. Via netwerken van vertrouwen, en de uitwisseling van informatie door gezanten, kon een kleine groep landen, met veel dwang, de verspreiding van zo’n ziekte controleren. Onder meer door quarantainestations in te richten, alsmede veiligheidszones en hygiënebesturen. Vandaag de dag zien we beide patronen van crisismanagement. We zien leiders (Trump, Bolsonaro, Poetin) die de crisis à la Napoleon proberen te bezweren. En we zien groepen landen, zoals Europese landen (denk aan Merkel en Macron) die samen optrekken, informatie delen, en gezamenlijk herstel proberen te realiseren. Dit is lastiger dan vroeger, omdat er minder dwang is, meer open media, meer samenzweringstheorieën, minder censuur, maar tegelijkertijd is die samenwerking hoopvol. Naast het vertrouwen en de informatiedeling kan burgerbetrokkenheid worden vergroot en speelt wetenschap een rol van betekenis.

Jouke de Vries: Besturen van een universiteit in crisistijd: Heb je dan wat aan de bestuurskunde?!

Jouke de Vries, hoogleraar Bestuurskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG), tevens voorzitter van het College van Bestuur van de RUG, voormalig hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit Leiden en voormalig decaan van de Campus Den Haag, kijkt terug op zijn recente ervaringen als universiteitsbestuurder, met nadruk op de Coronaperiode. Voordat de Coronacrisis uitbrak had De Vries al veel aan de bestuurskunde, met nadruk op inzichten over hoe je grote en complexe professionele organisaties aanstuurt. Je hebt te maken met hoogopgeleide, ‘eigenwijze’ mensen; je moeten weten wat er decentraal, binnen faculteiten speelt; je moet het evenwicht centraal-decentraal bewaken; je moet inspelen op bottom-up initiatieven; je moet mensen overtuigen; je moet ‘retorisch leiderschap’ tonen. Maar toen de crisis uitbrak werd de bestuurskunde pas echt belangrijk, en dan vooral de theorieën rond crisismanagement en crisisorganisaties. Dan blijkt dat lange termijn processen opeen on hold staan, en dat er een crisisorganisatie geactiveerd moet worden, die heel centraal en snel handelt, maar wel met afstemming en legitimiteit. Dan blijkt dat de veiligheidsregio ertoe doet, inclusief de bepalende rol van de burgemeester (van Groningen), en dat je je aan regels hebt te houden, en dat je moet anticiperen op nieuwe regels, die vooral ook van het kabinet komen. Dan blijkt ook hoe open een publieke instelling is, en hoe zeer de media er bovenop zit – terwijl de organisatie als zodanig gesloten is. Overigens is het weer openen van een universiteit complexer is dan het sluiten ervan, stelt de Vries.

Theo Camps: Nieuwe evenwichten? Covid-19 als aanjager van bestuurlijke en organisatorische dynamiek

Theo Camps, hoogleraar Organisatie- en bestuurskunde bij TIAS, Tilburg University, en voormalig bestuursvoorzitter van Berenschot, stelt vragen naar aanleiding van Covid-19. Vragen omtrent de verhouding publiek en privaat, besluitvorming, uitvoering, legitimiteit, rechtvaardigheid, en leiderschap. Ofschoon deze thema’s klassiek zijn – Camps start zijn reflectie met de onrechtvaardige en machteloze gevoelens die hij als kind meemaakte toen zijn familie met ruilverkaveling geconfronteerd werd –, deze thema’s krijgen dankzij Covid-19 een nieuwe invulling. Wie wint en wie verliest? Hoe zit het met de verschuivende verhouding overheid en bedrijfsleven? Welke plek heeft de non-profit sector? Waar grijpt de overheid op in en wat laat ze lopen? Hoe wordt de bedoeling va beleid op ‘street level’ niveau tot uitvoering gebracht? Er ontstaan nieuwe evenwichten. Die processen zullen we moeten begrijpen, inzichtelijk moeten maken, en moeten versnellen. Daar is bestuurskundige theorievorming voor nodig, maar tevens onderzoek – bijvoorbeeld via ‘living labs’ – waarin de interacties tussen overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld gestalte krijgen terwijl ze worden onderzocht.

Edith Hooge: De moed om te voelen en te twijfelen. Crisislessen voor (onderwijs)bestuurders

Edith Hooge, hoogleraar Onderwijsbestuur bij TIAS, Tilburg University, tevens voorzitter van de Onderwijsraad, en voorzitter van de Politieonderwijsraad, trekt lessen uit de Coronacrisis voor bestuurders, met nadruk op onderwijsbestuurders. Wanneer bestuurders handelen, en besluiten en maatregelen nemen, dan baseren zij zich op informatie en kennis. In normale omstandigheden zullen zij daar meerdere soorten informatie en kennis voor gebruiken, afkomstig van henzelf en van vele stakeholders. Denk aan wetenschappelijke en ‘evidence-informed’ kennis, big data, professionele informatie en kennis, praktische informatie, en ervaringskennis. Maar in tijden van crisis schieten die bronnen tekort. ‘Evidence-informed’ en data-gestuurd handelen, beslissen op grond van praktische inzichten en ervaringen, dat is niet goed mogelijk – er is te weinig tijd, de uitdagingen zijn te nieuw, er is te veel nieuwe kennis, en er spelen andere zaken mee, zoals emoties. In dat geval zullen bestuurders vooral de moed moeten hebben om te voelen en emoties een rol te laten spelen, en om te twijfelen, en daar commitment en begrip voor te vragen. Bestuurders zullen hun best moeten doen, zonder te weten wat het beste is.

Frank Hendriks: Landen vergelijken. De Coronacrisis en het institutionele filter

Frank Hendriks, hoogleraar Bestuurskunde aan Tilburg University, verkent de relatie tussen het Coronavirus en de Corona-aanpak, in Nederland, maar ook elders. Via een internationaal vergelijkende analyse kunnen we namelijk inzichtelijk maken waarom de aanpak in verschillende landen zo verschillend is, qua woorden, daden en maatregelen. Die verschillen worden door een zogenoemd ‘institutioneel filter’ verklaard: een combinatie van nationale culturen en staatstradities, en leiderschapsstijlen. Voor nationale culturen maakt Hendriks gebruik van de culturele dimensies van Geert Hofstede, bijv. de mate waarin een land een cultuur van onzekerheid accepteren heeft, en van ‘indulgence’, ofwel hedonisme. Daar waar die cultuur sterker is, zoals in Nederland en Zweden, zijn de maatregelen minder streng. Voor staatstradities maakt Hendriks gebruik van vier bekende tradities: de Westminster, Napoleontische, Rijnlandse en Scandinavische tradities. Die versterken de soorten maatregelen die genomen worden. In Nederland, met een Rijnlandse traditie (met enkele Napoleontische elementen) staat het samenwerkend en samenhangend zoeken naar draagvlak centraal. Dat is heel anders dan in een Westminster land als het Verenigd Koninkrijk, waar meer onbesuisd beleid en ‘stop and go policy’ gangbaar is. Dit plaatst maatregelen in perspectief, maar geeft tevens handelingsruimte: ofschoon de beleidsroutes bekend zijn, hebben leiders speelruimte.

Ira Helsloot - De (politieke) dynamiek van de Coronacrisis

Ira Helsloot, hoogleraar Besturen van veiligheid aan de Radboud Universiteit, bestudeert hoe veiligheidsbeleid uitwerkt in de praktijk. Als ‘implementatiebestuurskundige’ presenteert hij drie observaties aangaande de Coronacrisis. Ten eerste valt, net als bij andere crises op, dat we van de zogenaamde ‘honeymoon fase’ over zijn gegaan naar de fase van ‘controverse’. Maar anders dan bij andere crisis duurde de ‘honeymoon’ fase lang, en gaat de controversefase over grote, ideologische controverses, zoals marktwerking in de zorg. Ten tweede zijn we vrij snel van een zorgcrisis, met nadruk op ziekenhuizen en IC’s, terecht gekomen in een handhavingscrisis, waarbij lokale/regionale crisisorganisaties en handhavers zich bezighouden met handhavingsvraagstukken, in relatie tot noodverordeningen. Wanneer sluit je een café? Wat is eigenlijk een ‘luifel’ of een ‘tent’? Ten derde wordt in de controversefase benadrukt dat centrale regie van belang is om met crises om te gaan, terwijl er vooral decentraal is gehandeld, onder meer in zorg. We moeten oppassen voor centralisatiereflexen.

Judith van Erp: ‘Naming and shaming’? Omgaan met overtredingen tijdens Corona

Judith van Erp, hoogleraar Regulatory governance bij Bestuurs- en Organisatiewetenschap, Universiteit Utrecht, bespreekt de wijzen waarop we als samenleving omgaan met overtredingen, met nadruk op de huidige Coronaperiode. Zij gaat vooral in op ‘naming & shaming’, het publiek identificeren van een persoon of organisatie die een sociale norm overtreedt, waardoor schaamte ontstaat en hopelijk verbeterd gedrag. Denk aan burgers met een taakstraf in Nederland die een oranje hesje dragen met de tekst “Ik werk voor de samenleving” , als modern boetekleed. Naming & shaming in tijden van Corona komt niet zo veel voor, zeker niet in Nederland en door de Nederlandse overheid, maar toch zijn er voorbeelden: Adidas en Booking die staatssteun aanvroegen; shaming groepen op social media; de polonaise in een Brabants café. Zulke naming & shaming kan heel effectief zijn, mede in vergelijking met andere manieren van het bestraffen van overtredingen, zoals boetes. Dat wordt mede veroorzaakt doordat het publiek tonen van overtreders niet alleen over de overtreder gaat, maar ook over ons. Het kan normbevestigend werken: het onderstreept wat goed en fout is, en versterkt sociale banden. Zeker in tijden van onzekerheid, fragmentatie en individualisme lijkt dat misschien waardevol. Maar naming & shaming heeft een donkere kant. Het is al snel stigmatiserend en discriminatoir. Het is lastig te voorspellen hoe zwaar het uitpakt en of de straf proportioneel is. Dat kan vergaande effecten hebben, vooral als personen aan de schandpaal worden genageld. Verder is er het risico van vigilantisme, eigenrichting, en van willekeur. Toch maar oppassen dus.

Erwin Muller: Een crisis ‘beyond imagination’: Hoe nu handelen en leren?!

Erwin Muller, hoogleraar Veiligheid en recht aan de Universiteit Leiden, tevens decaan van de Faculty of Governance & Global Affairs (FGGA) en bestuurder van de Campus Den Haag, en voormalig vicevoorzitter van de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV), reflecteert op de herstel- of nafase van de Corona-crisis. Ofschoon hij na 30 jaar crisisonderzoek en ervaringen met crisis nogal in verwarring is over de huidige Corona-crisis – een “crisis beyond imagination” – onderstreept hij het belang van enkele facetten van de herstelfase. Facetten die tot nu toe nogal onderbelicht zijn gebleven. Hij gaat onder meer in op de relevantie van: een informatie- en adviescentrum op nationaal en regionaal niveau; collectieve rouwverwerking en herdenking; psychosociale opvang en verzorging, niet alleen van getroffenen, ook van zorgpersoneel en betrokkenen bij crisismanagement; het afleggen van verantwoording, en het leren, in plaats van vooral afrekenen; en de juridische afwikkeling van aansprakelijkheid voor schade. Hoe de herstelfase zich verder precies voltrekt is onduidelijk, ook omdat een nieuwe crisis (2e golf) dreigt, maar op elk van deze vlakken zullen acties nodig zijn. Er is tevens bestuurskundige actie nodig; de leerboeken voor crisismanagement zullen herschreven moeten worden.

Adriaan Schout: Hoe hervormen we lidstaten? Over de (verander)kracht van Europa

Adriaan Schout, hoogleraar European Public Administration aan de Radboud Universiteit Nijmegen, tevens onderzoeker (Europa expert) bij instituut Clingendael, gaat in op Europese ontwikkelingen en bespreekt de toegevoegde waarde van de bestuurskunde. Dat is relevant omdat de bestuurskunde nogal stil is al het gaat om Europa, in vergelijking met disciplines als de economie en politicologie. Schout laat zien dat we bestuurskundigen nodig hebben, niet zozeer om Europa als zodanig te begrijpen, maar vooral om de werking van Europa in relatie tot de lidstaten te brengen. Ontwikkelingen in de lidstaten zijn medebepalend voor de kracht van Europa, zeker ook in periode van crises. Dat gaat ten eerste om vertrouwen van burgers, niet alleen in Europa, maar ook in de eigen overheid. Het gaat ten tweede om de groeikracht – of het gebrek eraan – van de lidstaten, wat niet zozeer met bezuinigen te maken heeft maar met economische hervormingen. Het gaat ten derde om overheidsuitgaven als aandeel in de economie, wat opnieuw met overheidshervorming te maken heeft. Het gaat ten vierde om de concurrentiekracht van de lidstaten in relatie tot de kwaliteit van de overheid. Kortom, de Europese ontwikkelingen gaan meer om vertrouwen en veranderkracht, dan om de economie. Bestuurskundigen zijn nodig om de ‘track records’ van hervormingskracht bloot te leggen, en om het verhaal over Europa te voeden. Dat is niet enkel een verhaal van ‘minder betalen’.

Pauline Meurs: De Corona-aanpak is te eenzijdig: Meer gevoel voor professioneel en maatschappelijk maatwerk

Pauline Meurs, hoogleraar bestuur van de gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, trekt prikkelende lessen uit de Corona-aanpak, met nadruk op de zorg. Aan de hand van concrete casuïstiek laat zij zien dat we in een te eenzijdig en te centralistisch Corona-regime terecht gekomen zijn. Covid-19 protocollen en generieke RIVM-richtlijnen zijn zo dwingend geworden dat we het gevoel voor verschil, maatwerk en context verloren zijn. Ten eerste wordt met de nadruk op de eenzijdige pandemiebestrijding miskend dat professionals met dilemma’s om kunnen gaan, en dat professionals ter plekke afwegingen kunnen maken. Ten tweede wordt het perspectief van de patiënt te weinig meegenomen en wordt te weinig aan echte ‘shared decision making’ gedaan. Ten derde verschuilen we ons te zeer achter algemene richtlijnen, zoals die van het RIVM, waardoor het belang van professionele ruimte miskend wordt. Ten vierde vergeten we dat afwegingen in de zorg ook maatschappelijk zijn, dat er regionale en lokale verschillen zijn, en dat lokale netwerken verschil kunnen maken. Laten we oppassen voor verdere centralisatie – laten we de ‘autoritaire verleiding’ weerstaan. En laten we hier lessen uit trekken, ook bestuurskundige lessen.

Roel Bekker: Tussentijdse evaluatie corona-aanpak: Evalueren om te leren

Roel Bekker, emeritus hoogleraar Arbeidsverhoudingen in de publieke sector aan de Universiteit Leiden, en voorheen onder meer secretaris-generaal van het ministerie van VWS en van Vernieuwing Rijksdienst, evalueert de Corona-aanpak in deze extra lange aflevering van S-SoS. Dat doet hij op grond van zijn recente boek, “Dat had niet zo gemoeten” (Boom uitgevers), over fouten en mislukkingen in de publieke sector. In dat boek analyseert Bekker vele ‘mislukkingen’, variërend van de Oostvaardersplassen via de HSL Zuid tot de reorganisaties bij de Belastingdienst en de politie, gaat hij op zoek naar oorzaken, verkent hij excuses en legt hij ‘blundergebieden’ bloot. Hij laat zien dat fouten zowel worden veroorzaakt door factoren die inherent zijn aan de overheid, zoals de werking van het politieke systeem, alsook door factoren die schuilgaan achter grote organisaties, zoals bureaucratie, ‘disconnects’ en stommiteiten. Tegen deze achtergrond presenteert Bekker een eerste – de eerste! – tussenevaluatie van de Corona-aanpak. Hij laat ten eerste zien dat de start ongelukkig was: te weinig prioriteit, te weinig bescherming, ‘disconnected’ deskundigen, een onmachtige WHO, te late ‘disease control’. Hij laat vervolgens zien dat de aanpak daarna heel goed was: een flexibel OMT, goede RIVM info, prima rolverdeling politiek-ambtelijk, terughoudende Tweede Kamer, actieve rollen van derden, hulpprogramma’s, normalisering. Daarna laat hij zien wat minder goed ging: reguliere zorg die tot stilstand kwam, de ernstige situatie in de verpleeghuizen, een te uniforme aanpak, de groepsimmuniteit, de inkoop van hulpmiddelen, de app, de handhaving (i.h.b. de boa’s), de communicatie rond mondkapjes, de scholensluiting, en de rol van de minister van Financiën in Europa. Tot slot identificeert hij potentiele blundergebieden: het circus van testen en contactgesprekken, de snelle productie van wetten, het demonstratierecht, de overkill aan (open einde) regelingen, te verfijnde herstelprogramma’s, te ingewikkelde steunregelingen. Van wat er minder goed ging en gaat kunnen we leren – hoe lastig dat voor een overheid is.

Mirko Noordegraaf: Publieke professionals: Van romantische naar realistische perspectieven

Mirko Noordegraaf, hoogleraar Bestuurs- & Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht (UU), tevens voorzitter van de Vereniging voor Bestuurskunde (VB), staat stil bij publieke professionals en hoe zij professionele kwaliteit leveren. Ofschoon professionals vaak op een voetstuk worden gezet, zijn romantische beelden nogal dominant: ‘de professional’ behandelt zijn of haar ‘zaak’, met tijd en aandacht, en dan komt het goed. Gevoed door de recente Covid-19-periode, waarin allerlei publieke professionals ‘helden’ zijn geworden maar tevens een reëler beeld is ontstaan van hun werk, laat Noordegraaf zien wat de kritische facetten van het leveren van professionele kwaliteit zijn. Dat zijn: 1. Samenwerking en samenspel (in plaats van soloactie), 2. Capaciteit en omgaan met capaciteitsbeperkingen, 3. Logistiek en zorgen voor logistieke ondersteuning, 4. Het politieke (in plaats van alleen het technische) en dat goed kanaliseren, en 5. Beeldvorming en je openstellen naar de buitenwereld. Dat sluit aan op lopende debatten over ‘transitions in professionalism’, accentueert en voedt deze, en heeft praktische gevolgen.

Stavros Zouridis - ‘Lockdown’ in de rechtstaat: Oppassen voor juridisering

Stavros Zouridis, hoogleraar bestuurskunde aan Tilburg University, tevens lid van de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV), en voormalig directeur Strategie van het ministerie van Justitie, reflecteert op de lockdown in Nederland, in relatie tot de rechtstaat. Bij de rechtstaat denken we vaak eerst en vooral in juridische termen: de rechtstaat is een formeel juridisch construct, met regels, recht, rechtsbescherming en rechterlijke instanties. Zouridis laat echter zien dat de rechtstaat veel meer is dan dat, en dat een juridische invulling van de lockdown eerder problemen veroorzaakt dan ze oplost. Naast een juridisch construct is de rechtstaat ook een maatschappelijk construct, een levende maatschappelijke orde, waarin we ons gedragen en elkaar aanspreken op gedrag, met informele regels, gestut door maatschappelijk vertrouwen. Bovendien gaat de rechtstaat over handhaving, over wat er gebeurt als er sprake is van niet-naleving. In het begin van de Covid-19-aanpak leek de lockdown juridisch, maar was ze dat niet. Sterker, we gedroegen ons netjes, naar de 1,5-meter richtlijnen, we werkten thuis en spraken elkaar aan. Pas later zagen we de juridisering, met noodrecht, boetes, advocaten en geschillen. De crisis in de rechstaat waar Zouridis en anderen eerder over spraken leek verdwenen, maar kwam langzaam weer terug, juist dankzij formalisering en juridisering, alsmede het daarmee samenhangede handhavingstekort. Laten we hier lessen uit trekken.

Marc Hertogh - Handhaving van Corona-maatregelen vanuit het perspectief van de burger

Marc Hertogh, hoogleraar rechtssociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen, gaat in op het belang van handhaving ten tijde van de aanpak van de Corona-crisis, en vooral op de – gebrekkige, want eenzijdige – beleidstheorie die daarachter schuilgaat. De overheid kondigt maatregelen af, en handhaaft die, waarbij twee aannames dominant zijn. Ten eerste, het gedrag van burgers wordt met boetes beïnvloed. Hoe hoger de boete, hoe meer afschrikwekkende werking. Ten tweede, alle burgers zijn gelijk. Hertogh laat op grond van onderzoek zien dat beide aannames onjuist zijn. Ten eerste blijkt dat burgers overheidsoptreden meer vrijwillig aanvaarden en de wet meer naleven als ze legitimiteit ervaren. In plaats van instrumentele afschrikking maakt de ervaren rechtvaardigheid van regels het verschil. Ten tweede verschillen burgers sterk in termen van zogenaamde motiverende houdingen, de gevoelde afstand tot handhavers, variërend van ‘verbondenheid’ tot ‘omzeiling’. Wat zijn de lessen? In plaats van ‘seeing like a state’ meer nadruk op ‘seeing like a citizen’. In plaats van strikte handhaving meer slimme handhaving.

Eva Knies - (Positieve) HRM-lessen in crisistijd

Eva Knies, hoogleraar strategisch human resource management bij bestuurs- en organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht, verkent de gevolgen van de Corona-crisis voor werk en werkenden, met nadruk op de publieke sector. Naast negatieve gevolgen (zoals werkdruk, baanonzekerheid en baanverlies) heeft de Corona-crisis ook positieve gevolgen, en het zou mooi zijn als we dat overhouden aan de crisis. Ten eerste is er in maatschappelijk opzicht een herwaardering ontstaan voor professionals in de publieke sector, zoals artsen, verpleegkundigen en leraren. Naast financiële beloning is zulke waardering van groot belang voor publieke professionals. Ten tweede is werk in meer organisatorisch opzicht ingrijpend veranderd: het vindt op afstand plaats, met grote verschillen tussen medewerkers. Leidinggevenden zijn dan belangrijk, om blijvend het gesprek aan te gaan en om uit te gaan van individuele behoeften. Ten derde wordt er op individueel niveau meer gereflecteerd op werk en loopbaan, iets dat waardevol is, maar vaak niet gebeurt. Dat kan leiden tot carrièrebeslissingen. Al deze gevolgen zijn extra interessant, omdat de Corona-crisis geen sprint is maar een marathon. Dat maakt lange adem-aandacht voor human resources, prestaties en welzijn relevant.

Bram Verschuere - Hernieuwde relaties tussen overheid en maatschappelijk middenveld in en na Covid-19?

Bram Verschuere, hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit van Gent, verkent de relatie tussen de overheid en het maatschappelijk middenveld, ofwel ‘civil society’, en hoe deze relatie mede dankzij Covid-19 extra onder druk is komen te staan. Hij legt uit dat het maatschappelijk middenveld van oudsher een aantal belangrijke rollen vervult: ze werkt als maatschappelijke radar en antenne, ze is dienstverlener, en ze is de hoeder van publieke waarden. Dat neemt niet weg dat de relatie aan veranderingen onderhevig is geweest: het politiek primaat en politieke sturing zijn dominanter geworden; de dienstverlening is bedrijfsmatiger geworden; er wordt meer van burgers zelf verwacht. Ten tijde van de Covid-19-crisis worden de grenzen van die veranderingen extra duidelijk. De overheid kan het niet alleen, politieke sturing vraagt om krachtige advisering, maar waar is de stem van maatschappelijke groepen? Dienstverlening in de frontlinie, zoals in de zorg, laat zien dat een bedrijfsmatige aanpak vergaand te kort schiet. En burgers kunnen veel zelf, maar ook daar zitten grenzen aan: mondkapjes maken is een ding, thuisonderwijs verzorgen is iets anders. Dit alles vraagt om hernieuwde relaties tussen overheid en ‘civil society’: 1) participatieve beleidsculturen, met oog voor de reële noden en vragen van mensen; 2) minder microsturing en meer sociaal ondernemerschap; 3) burgers als mede-eigenaren van de aanpak van problemen.

Albert Meijer - Informatie en de Coronacrisis: Een bestuurswetenschappelijk perspectief

Albert Meijer, hoogleraar Bestuurs- en Organisatiewetenschap (i.h.b. Publieke innovatie) aan de Universiteit Utrecht, reflecteert de rol van informatie in de aanpak van een crisis als de Corona-crisis. Informatie is cruciaal, sterker, er wordt een doorslaggevend belang gehecht aan besluiten op basis van informatie. Denk aan de Corona-app waaraan gewerkt wordt, of aan het dashboard dat het kabinet op 19 mei j.l. heeft aangekondigd. Meijer wijst op de gevaren van zo’n technische aanpak. Intelligent handelen vraagt om meer dan feiten verzamelen, metingen doen, en ontwikkelingen monitoren. Vanuit een bestuurswetenschappelijk perspectief heeft informatie politieke, symbolische en ethische betekenis. 1. Achter het verzamelen van informatie gaan politieke keuzen schuil. 2. Informatie werkt als ‘symbool en signaal’, onder meer om uit te stralen dat men ‘in control’ is. 3. Het werken met informatie heeft ethische implicaties, bijvoorbeeld voor privacy. Dat betekent dat het werken met data en informatie politiek-bestuurlijk moet worden ingebed, in stelsels van ‘checks & balances’, met participatie en publieke controle. En het betekent dat er betekenisvolle relaties moeten worden met ervaringen en praktische kennis. Informatiemanagement vraagt om meer dan techneuten.

Jet Bussemaker - Adaptief bestuur: Leren van en transformeren via Covid-19

In deze bijdrage, over adaptief bestuur, staat Jet Bussemaker centraal. Zij is hoogleraar Beleid, wetenschap en maatschappelijke impact aan de Universiteit Leiden en het LUMC, tevens voorzitter van de Raad voor Volksgezondheid & Samenleving (RVS), en voormalig staatssecretaris van VWS alsmede minister van OCW. Volgens Bussemaker is de huidige Covid-19-crisis een ‘waanzinnig maatschappelijk experiment, dat geen enkele medisch-ethische toets zou doorstaan’. Mede op grond van het recente advies van de RVS, “(Samen)leven is meer dan overleven”, beargumenteert zij dat deze ‘ontwrichtende disruptie’ betekent dat er geen eenvoudige, planmatige oplossingen zijn, en dat incrementele adaptatie – ‘muddling through’ – eveneens onvoldoende is. Het vraagstuk is te complex, het bevat meerdere crises ineen (volksgezondheidscrisis, economische crisis, sociale crisis) en er zijn te veel onzekerheden. De wens om via strakke regels en protocollen houvast te bieden werkt op de lange termijn niet. Daarin stapsgewijs op incrementele wijze kleine aanpassingen aanbrengen is niet voldoende. In plaats daarvan pleit ze voor het creëren van ruimte voor lerende gemeenschappen.  Overheden zijn daar van nature niet op ingericht. Burgers en maatschappelijke organisaties betrekken bij beleid, ‘citizen science’ versterken, sociale innovaties faciliteren, transformerend leren – dat is wat nu meer dan ooit nodig is.

Jörg Raab - Infectious disease outbreaks: The relevance of organizational network governance

Samen met onder meer Patrick Kenis, hoogleraar aan de Tilburg Institute for Governance heeft Joerg Raab, associate professor bij Organization Studies van Tilburg University, de afgelopen 5 jaar onderzoek gedaan naar (inter)organisatorisch netwerken bij de uitbraak van besmettelijke ziekten. Raab legt uit dat vele actoren actief worden wanneer zulke ziekten uitbreken, wat betekent dat organisatorische capaciteit en coördinatie cruciaal zijn om krachtige antwoorden te bieden – er zijn krachtige ‘network responses’ nodig. Verschillende ziekten brengen verschillende netwerken op gang, met verschillende ‘actor sets’ en ‘network structures’. Netwerkanalyse is dan van belang, met nadruk op de relevante stakeholders en de ‘control activities’, ook omdat netwerken niet stabiel zijn. De ‘national coordination authority’ (NCA), in dit geval het RIVM, zal gezag en mandaat moeten hebben, alsmede tijd en hulpbronnen, alsmede aandacht voor het herkennen, monitoren en beoordelen van netwerken. Nadruk op het virus als zodanig is veel te beperkt.

Roel in 't Veld - Variëteit en reflexiviteit als ijkpunten voor goed besturen in de kennisdemocratie

Roel in ‘t Veld, emeritus hoogleraar Bestuurskunde aan diverse universiteiten, en een van de grondleggers van de Nederlandse bestuurskunde, analyseert de werking van de kennisdemocratie, te midden van complexiteit en onvoorspelbaarheid. Daar waar besturen ooit overzichtelijk was (met klassieke parlementaire politiek, zendende media, en disciplinaire wetenschap) is besturen complex geworden. Participatieve democratie, social media en trans-disciplinaire wetenschap hebben zich genesteld, werken op elkaar in, en creëren complexiteit en overweldigende afhankelijkheid. De ijkpunten voor goed besturen zijn dan meer dan ooit: 1. variëteit, kunnen we verschil maken?, en 2. reflexiviteit, kunnen we leren van ervaringen en kennis? In ’t Veld verkent de aanpak van de Corona-crisis, en laat zien dat Nederland al doende steeds meer verschil weet te maken en al lerende reflexiviteit betracht. Dat ging en gaat niet vanzelf, en het gaat heel anders dan in andere landen, zoals de VS. Het vraagt om bewuste procesvoering, om de relativering van controle, om het toelaten van andere perspectieven, om zelfbewustzijn.

Roland Bal - Wat werkt? (Wetenschappelijk) greep krijgen op onzekerheid

Roland Bal, hoogleraar Bestuur & beleid van de gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit, laat zien dat de aanpak van Covid-19 ons met een hoge mate van onzekerheid confronteert. Sterker, we ervaren drie grote onzekerheden: a) inhoudelijke onzekerheid (hoe gaat het ziekteverloop, komt er een vaccin?); b) strategische of politieke onzekerheid (hoeveel vrijheid offeren we op, hoe ver kunnen we gaan met apps en ‘tracing’?); c) institutionele onzekerheid (welke routines, coördinatie en structuren hebben we nodig?). Dat betekent dat het ‘indammen’ van ‘het probleem’ illusoir is. In ketens van interacties spelen meerdere problemen tegelijkertijd, waarbij betrokken actoren hun eigen waarden hebben en op eigen wijze handelen en framen. Wetenschap is dan van belang, maar niet gelijk de oplossing: ook wetenschappers dragen bij aan framing; er worden meerdere verhalen verteld; en er ontstaan tegengeluiden. Ofschoon in de post-acute fase allerlei pogingen worden ondernomen om wetenschappelijke analyses op elkaar te betrekken, bevinden we ons in een fase van ‘muddling through’, van experimenteren, van uitzoeken wat werkt. Dat kan nog wel eens een tijdje aanhouden…

Meer lezen? Klik hier.

Hans Boutellier - Improvisatievermogen in de ‘pragmacratie’

Hans Boutellier, bijzonder hoogleraar Polarisatie en maatschappelijke veerkracht bij Bestuurswetenschappen aan de VU en voormalig directeur van het Verwey Jonker instituut, plaatst de Corona-crisis in maatschappelijk perspectief. Onze samenleving heeft zich na grote transities – neoliberalisme, netwerksamenleving, digitalisering – ontwikkeld tot een samenleving waarin ‘improviserend pragmatisme’ de boventoon voert. In plaats van ons te laten leiden door grote ideologieën of verhalen, laten we ons leiden door concrete problemen en handelen we naar bevind van zaken. We willen bovendien zekerheid en veiligheid bieden, en we doen dat effectief en efficiënt. In de beginfase van de Corona-crisis heeft dat goed gewerkt: we ‘sturen op zicht’, zoals Rutte dat noemde, en we pakken het probleem nauwgezet aan, sterk leunend op de medische wetenschap. Maar in de herstelfase gaat het improviserende pragmatisme zich wreken. Een sociaal-economische strijd laait op; we zoeken naar nieuwe verbeelding en bezinning; en sociale spanningen nemen toe, aangevoerd door (populistische en geopolitieke) identiteitspolitiek. Dat vraagt om re-ideologisering en krachtige mobiliserende verhalen.

Klaartje Peters- De lokale democratie in crisistijd

Klaartje Peters, bijzonder hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit Maastricht, bespreekt het belang maar ook de bijzonderheden en beperkingen van de lokale democratie, met nadruk op gemeenteraden. Gemeenten zijn een belangrijke bestuurslaag in onze gedecentraliseerde eenheidsstaat; zij richten zich op veel meer dan de spreekwoordelijke stoeptegel. De autonomie en verantwoordelijkheden van gemeenten vragen om democratische legitimatie. Maar die is niet eenvoudig. Raadsleden doen het raadswerk ‘erbij’, en ze worden beperkt ondersteund. De burgemeester die het te controleren College van B&W voorzit, is tevens de voorzitter van de controlerende raad. Wat betekent dit in crisistijd, waarin nog steeds belangrijke en soms vergaande beslissingen worden genomen? Kunnen raadsleden hun werk dan goed doen? Kunnen ze op afstand contact houden met burgers en maatschappelijke organisaties? Kunnen ze debatteren en oordeelsvorming plegen? Kunnen ze het College bijsturen? De komende tijd wordt de Spoedwet digitale beraadslaging en besluitvorming in gemeenteraden geëvalueerd, en dat is maar goed ook.

Geert Bouckaert - Het strategische belang van de (Europese) bestuurskunde

Geert Bouckaert, hoogleraar bestuurskunde aan de KU Leuven, en een van de meest prominente Europese bestuurskundigen, verkent de strategisch-maatschappelijke betekenis en bijdrage van de bestuurskunde. Die zijn mede dankzij Covid-19 eerder groter dan kleiner geworden. Bouckaert betoogt dat de bestuurskunde zich niet kan onttrekken aan de realisatie van de ‘sustainable development goals’ (SDG’s), juist ook om de kans op en impact van een crisis als Covid-19 te verkleinen en de aanpak van zo’n crisis te versterken. Vooral SDG’s 11, 16, en 17 zijn van belang: inclusieve, veerkrachtige en duurzame steden; vreedzame en inclusieve samenlevingen, met doeltreffende, verantwoordelijke en toegankelijke instellingen; implementatiemiddelen en samenwerking tussen partners. Dat is niet zozeer een nationale opgave, maar een Europese en globale. In Europa zal de bestuurskunde meer toekomstgericht moeten worden, culturele diversiteit op de voorgrond moeten plaatsen, en moeten samenwerken met andere academische disciplines.

Meer lezen? Bekijk het Government at a Glance 2019 rapport, het CEPA rapport en de European Perspectives for Public Administration.

Martijn van der Steen - Omgaan met voorspelbare verrassingen

Martijn van der Steen, hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en adjunct-directeur van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), verkent hoe overheden met radicale onzekerheid om kunnen gaan. Al terugkijkend kunnen we de evolutie van de Covid-19-crisis mooi verklaren, maar tot voor kort waren de crisis en haar gevolgen letterlijk onvoorstelbaar. De crisis belichaamt totale of radicale onzekerheid – de crisis is een ‘unknown unknown’. Het onvoorstelbare komt niet door ‘lack of information’, het komt door ‘lack of imagination’. Hoe kunnen overheden inspelen op voorspelbare verrassingen? Welke routes kunnen ze bewandelen, welke routekaarten kunnen ze presenteren? Van der Steen loopt enkele bekende routes langs (robuustheid, ‘agility’, veerkracht) maar benadrukt vooral het belang van ‘anti-fragiliteit’. In plaats van het gevaar indammen, ontspringen of verdragen, kunnen we het ook opzoeken. Niet ‘handle with care’, maar ‘please mishandle me’. Dat vraagt om lerend, tastend, struikelend bestuur, met korte feedback loops en bijpassende sturing en verantwoording.

Laura den Dulk - Werk-privé balans in crisistijd

Laura den Dulk, hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, benadrukt dat werk-privé balans een dynamisch concept is. Persoonlijke voorkeuren en sociale context zijn daarin op elkaar betrokken. Preciezer, het gaat om de “subjectieve beleving van de combinatie van rollen in relatie tot de sociale context, levensfase, levenswaarden.” Die combinatie van rollen kan verrijkend werken, maar ook conflicten opleveren. In de huidige crisistijd, waarin mensen thuis werken (of geen werk hebben), de zorg voor kinderen hebben en weinig sociale interactie hebben, is de kans op conflicten groot. Grenzen vervagen, rolregie neemt af. Dat vraagt om nieuwe vaardigheden en routines. Het vraagt tevens om nadere reflectie: wat leren we van deze crisis als het om (nieuwe) combinaties van werk en privé gaat?

Wim van de Donk - ‘Never waste a good crisis’: De aanpak van de Corona-crisis als lerend beleid

Wim van de Donk, hoogleraar bestuurskunde aan de Tilburg University, en daarnaast Commissaris der Koning in Noord-Brabant, reflecteert op de beleidsaanpak van de Corona-crisis. Hij laat zien dat beleidsvraagstukken sterk van aard kunnen verschillen, afhankelijk van de mate waarin overeenstemming bestaat over kennis en causaliteit alsmede over waarden en preferenties. Naast getemde beleidsproblemen zijn er ongetemde en zelfs ontembare problemen. De aanpak daarvan kan niet eenduidig en technocratisch plaatsvinden, maar is onvermijdelijk politiek en strategisch. Het beleid is chaotisch, met onverwachte wendingen en 2e en 3e orde effecten. Dat zien we in de Corona-aanpak gebeuren: na de start, met duidelijke adviezen van het OMT (het ‘outbreak management team’) zien we internationale verschillen, concurrerende curves, en ‘spill over’ effecten naar andere domeinen, zoals de economie. Dat vraagt om lerend bestuur, dat beleidsaanpassingen pleegt, verhoudingen tussen overheid, markt en maatschappelijke organisaties alsmede tussen bestuurslagen herijkt, en leert van maatregelen. Het vraagt tevens om een internationale in plaats van nationale wetenschapsagenda.

Wouter van Dooren - Kan wetenschap de wereld redden?!

Wouter van Dooren, hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit van Antwerpen, analyseert de rol van wetenschap in de Covid-19-crisis. Naast zorgprofessionals die in de frontlinie van de crisis werken, zijn wetenschappers – zoals virologen en epidemiologen – de nieuwe helden. Zij geven vertrouwen, onder meer met hun ‘vlak de curve’-grafieken, en zij krijgen vertrouwen. Maar is deze cruciale rol van wetenschap wel wenselijk? Van Dooren benadrukt dat zo’n rol ingaat tegen de principes van normale wetenschap; we willen opeens eenduidigheid, snelheid, het persoonlijke, en helderheid, in plaats van controverse, traagheid, onpersoonlijkheid, en complexiteit. Hij benadrukt de fragiliteit en risico’s van de verwetenschappelijking van crisismanagement. Het leidt tot een depolitisering van politiek, en een politisering van wetenschap. De politiek zal actiever moeten worden…

Lars Tummers - Het belang van gedegen gedragsinterventies

Lars Tummers, hoogleraar bestuurskunde in Utrecht, in het bijzonder publiek management en gedrag, past de gedragsbestuurskunde toe op de Corona-crisis. Hij gaat ten eerste in op beleidsmaatregelen, en laat zien dat er los van ver- en geboden ook ‘nudges’ gebruikt worden, bijvoorbeeld het benadrukken van sociale normen. Maar op grond van recent onderzoek laat hij tevens zien dat dit om maatwerk vraagt: sociale normen verschillen van groep tot groep, en in de tijd. Ten tweede gaat hij in op het belang van leiderschap, en vooral het communiceren door politieke leiders. Dat zorgt voor veel ‘compliance’. Tot slaat benadrukt hij het belang van testen, niet van of je Corona hebt, maar van gedragsinterventies – van of en hoe die werken.

Caspar van den Berg - Covid-19 als bestuurlijke ‘game changing reset’?

Caspar van den Berg, hoogleraar bestuurskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, reflecteert op deze ‘reset’ vraag, aan de hand van zijn eigen onderzoekslijnen. Hij vraagt zich als eerste af of de ‘de-globalisering’ en de nationale lotsverbondenheid die we als gevolg van Covid-19 meemaken een herintroductie van het Nederlandse stabiele consensusbestuur inluidt. Hij vraagt zich vervolgens af of de huidige crisis ‘het politieke’ vermindert en de nadruk op onafhankelijke expertise vergroot. Tot slot vraagt hij zich wat de crisis betekent voor het interbestuurlijke samenspel op regionaal niveau. Voor definitieve antwoorden is het te vroeg, maar dat politiek en polarisatie op de loer liggen, en dat bestuursstijlen het verschil maken, dat is duidelijk.

Sandra Groeneveld - Effectieve grensoverschrijdende samenwerking

Sandra Groeneveld, hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit Leiden, verkent de principes van effectieve samenwerking, vooral voor teams waarin professionele, organisatorische en/of sectorale grenzen overschreden worden. Op grond van onderzoek blijken vier principes leidend te zijn: doelgerichte samenwerking, taakgerichte samenwerking, sociale veiligheid, en het management van grenzen. Dat is niet zozeer een kwestie van structuren en regels, maar van gedrag en leiderschap. Leiderschap kent wel dilemma’s. Hoe kunnen teams soepel samenwerken en responsief zijn, maar toch voldoen aan bureaucratische vereisten zoals controleerbaarheid en rechtmatigheid?

Hans de Bruijn - Een complexe crisis: Hoe evalueren en leren?

Hans de Bruijn, hoogleraar bestuurskunde aan de TU Delft, legt in dit minicollege uit hoe we de Corona-crisis kunnen evalueren, met het oog op leren. Hoe kunnen we volgende crises voorkomen en goed met volgende crises omgaan? De Bruijn schets drie valkuilen in evaluatieprocessen. Een, de evaluatie legt te veel nadruk op oorzaken en gevolgen en op directe causale gevolgtrekkingen. Twee, de evaluatie is te casuïstisch en benadrukt vooral hoe de Nederlandse overheid de crisis van nu aanpakt. Drie, de evaluatie leidt tot politisering en afrekenen. Die valkuilen kunnen we voorkomen. We kunnen verklaringen meer contextueel maken. We kunnen de aanpak van een crisis vergelijken, met crisisaanpakken van eerder en elders. We kunnen experts ruimte geven om echt te leren.

Marcel Boogers - Lokaal bestuur is cruciaal in crises

Marcel Boogers, hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit Twente, legt uit waarom lokaal bestuur voor bestuurskundigen belangrijk is en wat de specifieke kenmerken van lokaal bestuur zijn: lokaal bestuur is tegelijkertijd politiek bestuur, dienstverlening, ambtelijke organisatie, en medeoverheid, en dat alles (relatief) kleinschalig en nabij. Vervolgens geeft hij aan waarom vooral gemeenten van belang zijn voor de aanpak en afwikkeling van crises. Gemeentelijke actie zorgt voor snelheid, pragmatisme en maatwerk.

Trui Steen - ‘Big government’ of ‘big society’: Hoe om te gaan met publieke waarden?

Trui Steen, hoogleraar bestuurskunde aan de KU Leuven, België, gaat in op de vraag hoe samenlevingen omgaan met grote opgaven als Covid-19 en hoe ze omgaan met publieke waarden – hoe ze ‘trade offs’ maken tussen efficiency, rechtvaardigheid, en robuustheid. Op het eerste gezicht lijken overheden aan zet te zijn, maar hoe de nieuwe sterke overheid – ‘big government’ – handelt en welke waarden ze beschermt, dat verschilt van land tot land. Vervolgens blijken maatschappelijke actoren zelf ook niet onbelangrijk. Een sterke samenleving – ‘big society’ – kan niet veronachtzaamd worden. Vraagt dat niet juist om coproductie tussen overheid en samenleving?!

Uri Rosenthal - Politiek ten tijde van Covid-19

Prof. Uri Rosenthal, emeritus-hoogleraar Bestuurskunde (Universiteit Leiden en Erasmus Universiteit Rotterdam), oprichter van het COT (Crisisonderzoeksteam), voormalig minister van Buitenlandse Zaken, en op dit moment voorzitter van de verkiezingsprogrammacommissie van de VVD, reflecteert op Covid-19. Hij bespreekt enkele politieke facetten. Hij laat zien dat de oproep van de minister-president om ‘vol te houden’ aansluit bij het belang van veerkracht tijdens en na crises. Hij onderstreept het belang van coördinatie, bijvoorbeeld rond beschermingsmaterialen – coördinatie is tijdens crises zowel een oplossing als probleem. En hij vertelt hoe dat gaat, politiek bedrijven (een verkiezingsprogramma schrijven) tijdens een crisis.

Zeger van der Wal - Publieke managers in crisistijd

In dit minicollege gaat prof. Zeger van der Wal (UL) in op de wijze waarop overheidsmanagers opereren in een zogenoemde ‘VUCA-world’, een wereld vol van ‘volatility, uncertainty, complexity’ en ‘ambiguity’. Die omgevingskenmerken zijn in tijden van crises extra relevant. Hij legt uit welke managementvaardigheden dan cruciaal zijn: stakeholderbeïnvloeding, politieke behendigheid, en innovatief gedrag. Maar juist in tijden van crises zijn die lastig in praktijk te brengen. Worden achterbannen niet ongeduldig? Spelen ego’s en oude conflicten niet op? Leiden innovaties niet tot te veel risico’s?

Barbara Vis - Besluitvorming onder condities van onzekerheid

In deze S-SoS bijdrage legt Barbara Vis uit hoe politici en beleidsmakers, maar ook burgers, besluiten nemen te midden van onzekerheid. Op grond van het klassieke werk van Tversky & Kahneman, de zgn. prospecttheorie (grondslag van de gedragseconomie), ander onderzoek en haar eigen werk legt ze uit wat besluitvorming onder condities van onzekerheid is, wat riskante besluiten en risico’s zijn, welke rol informatie speelt, en wanneer besluitvormers risico-zoekend dan wel risicomijdend handelen. Daarmee ontstaat een beter begrip van de besluitvorming aangaande Covid-19.

Paul Frissen - Wetenschap en politiek en de rol van de Staat

In dit minicollege reflecteert Paul Frissen op de Corona-crisis. Hij spreekt over de delicate balans tussen wetenschap en politiek. Over de noodzaak ons te verzoenen met de gedachte dat de wereld tragisch is. Over hoe de Staat weer op het voetstuk is gezet door vrijwel alle partijen, van (extreem-)links tot (extreem-)rechts. De Staat is terug. Toch is het van het grootste belang om deze crisis niet een exclusieve staatsaangelegenheid te laten zijn. Maar om juist – waar dat ook maar enigszins mogelijk is – de vitaliteit en solidariteit van burgers en allerlei bedrijven en maatschappelijke organisaties in te zetten in de bestrijding van deze crisis.

Katrien Termeer - Bestuurlijke reflexen bij 'wicked problems'

Katrien Termeer legt uit welke bestuurlijke reflexen ontstaan als ‘wicked problems’ opspelen, en hoe een ‘small wins’ aanpak, een aanpak van kleine stappen, dan voordelen biedt. In de bestuurlijke en maatschappelijke omgang met de Corona-crisis ziet ze zulke kleine, hoopgevende successen.

Arjen Boin - Transboundary crises

Arjen Boin gaat in dit minicollege in op het Corona-virus als grensoverschrijdende crisis ‘transboundary crisis’ in de internationale literatuur. Hij verkent waarom het zo moeilijk is om zo’n soort crisis te managen. De omvang van deze crisis is ongekend en stelt niet alleen bestuurders, maar ook bestuurskundigen voor nieuwe uitdagingen. Hoe kunnen we hiermee omgaan? 

Paul 't Hart - Crisis Leadership

Paul ’t Hart geeft op basis van zijn internationale onderzoeken naar publiek leiderschap in crisissituaties een reflectie op de Corona-crisis. Hoe kunnen we lessen uit andere crises gebruiken om deze crisis beter te kunnen begrijpen? Aan de hand van de kernelementen van crisisleiderschap analyseert hij de evolutie van de Corona-crisis en kijkt hij naar de nabije toekomst.