Een tijd geleden sprak ik met een medewerker van de Rijksoverheid over mijn onderzoek naar motivatie voor de publieke zaak. Hij wilde weten wat mijn onderzoek aan inzichten opleverde die gebruikt konden worden in beleid, want hoewel er veel wordt gepraat over passie voor de publieke zaak kon hij maar weinig onderzoek er naar vinden. Tekenend, want in de internationale bestuurskunde is motivatie voor de publieke zaak (Engels: public service motivation) juist een breed onderzocht fenomeen.

In mijn onderzoek vond ik dat medewerkers van organisaties met een publieke functie over het algemeen beter presteerden naarmate ze meer gemotiveerd waren om bij te dragen aan de maatschappij. Echter, als de medewerker geen mogelijkheden zien om ook daadwerkelijk bij te dragen aan de maatschappij, kunnen de prestaties juist afnemen, en is er een groter risico op burn-out door frustraties. Ruimte geven voor de passie van medewerkers voor de publieke zaak is dus cruciaal voor publieke organisaties.

Helaas ervaren veel ambtenaren juist een toename van control en ‘excelmanagement’ zoals Davied van Bierlo het noemt. Ook in de zorg en het onderwijs lijken bureaucratie en controle de motivatie van medewerkers dwars te zitten. Want er is een grote vraag naar resultaat-verantwoording. We willen weten hoe scholen presteren, burgers willen weten naar welk ziekenhuis ze het beste kunnen gaan, en managers willen weten of hun medewerkers goed werk leveren. Hoewel verantwoordingsmechanismen niet weg te denken zijn in een publieke context, moet er een balans zijn met de ruimte voor de professional en medewerker zodat deze gemotiveerd blijft. Want motivatie voor de publieke zaak blijkt juist voor die aspecten van prestaties die niet worden gemeten van groot belang te zijn, zoals gelijke behandeling en rechtvaardigheid.

Wat zijn manieren waarop een betere aansluiting kan worden bereikt?

  1. Leiderschap door middel van het schetsen van een visie gerelateerd aan de potentiele bijdrage aan de maatschappij werkt motiverend voor medewerkers. Ook in het vertalen van hervormingen spelen leidinggevenden een rol. Een voorbeeld: bij leraren die de invoering van verplichte studentplannen zagen als controlerend ging hun motivatie voor de publieke zaak omlaag, terwijl bij leraren die de maatregel zagen als ondersteunend in hun werk dit niet het geval was. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het bespreken van dit soort hervormingen voor het werk van medewerkers.
  2. Betrek ambtenaren en medewerkers in het bepalen van verantwoordingseisen. Sturen op hele specifieke uitkomsten kan zorgen voor perverse prikkels, denk bijvoorbeeld aan het bonnen schrijven van de politie. Het betrekken van medewerkers bij het bepalen van de uitkomsten waarop zij ter verantwoording worden geroepen verhoogt de waarde van het verantwoordingsproces voor de medewerkers en verlaagt de kans op ongewenst gedrag.
  3. Vaak worden regels en mee controle ingevoerd als reactie op een incident. Ga als organisatie na of het incident ontstaat door gaten in de regels/controle, of dat er een andere oorzaak is, voordat er meer regels worden opgetuigd.

Motivatie voor de publieke zaak draagt bij aan het functioneren van publieke organisaties. Publieke organisaties kunnen daarom baat hebben bij het periodiek benoemen en bespreken van de toegevoegde waarde van het werk van ambtenaren, en dit als uitgangspunt nemen bij veranderingen,  zodat ambtenaren zicht houden op wat hun werk betekent voor de maatschappij.